Feedback als Instrument zur Optimierung von Arbeitsergebnissen
Als ich in meiner Position als Kostümdirektorin am Theater Regensburg zum ersten Mal Feedbackgespräche durchführen und eine entsprechende leistungsbezogene Prämie festlegen sollte, wurde mir klar, dass Feedback nicht einfach aus dem Ärmel geschüttelt werden kann. Stattdessen braucht es theoretisches Wissen, praktisches Training und kommunikatives Einfühlungsvermögen!
Das Geben von Feedback ist in unserer Gesellschaft in vielen Situationen im Alltag verwurzelt. Jede:r von uns hat schon einmal Feedback erhalten oder gegeben. Und wahrscheinlich hat auch jede:r schon einmal enttäuschendes, wenig konstruktives Feedback erhalten.
Feedback wird in beruflichen Kontexten sehr oft als Instrument verwendet, um die Leistungen von Mitarbeiter:innen zu optimieren. Jährliche Mitarbeitergespräche durch Vorgesetzte haben sich in vielen Unternehmen etabliert. Lehrtätige in Schul- und Hochschulsystemen nutzen neben der Feedbackmethode der Notenvergabe immer häufiger auch das Lernentwicklungsgespräch (bzw. Beurteilungsgespräch), um Schüler:innen und Studierenden Rückmeldung zu geben. Und selbst im Freizeitbereich, wie im Sportverein oder in der Zeichenschule, erhalten die Teilnehmer:innen Feedback zur Verbesserung ihrer Leistungen.
Die Ziele von Feedback sind:
Der Abgleich von Selbstbild und Fremdbild und die Verkleinerung des „Blinden Fleckes“ (dargestellt im Johari-Fenster; Luft, 1971, S. 23)
Schärfung des Bewusstseins für eigene fachliche, soziale und „kommunikative Verhaltensstereotype“ (Meyer, 2016, S. 109)
Daraus resultierend die Weiterentwicklung von fachlichen, sozialen und kommunikativen Kompetenzen in persönlicher und inhaltlicher Hinsicht.
Die Entwicklung eines Gespürs für das kommunikative und soziale Verhalten der umgebenden Personen, die Schulung der eigenen Beobachtungsgabe und der dadurch resultierende sensiblere Umgang mit den Mitmenschen im individuellen Wirkungsbereich
Nun gibt es verschiedene formulierte Strategien um Feedback zielführend zu geben.
Grießbach & Lepschy (2015, S. 247-248) raten dazu, weder Wertungen noch Interpretationen oder Vermutungen zu formulieren, da dies nur die individuelle Erwartungshaltung des Feedbackgebers offenbart. Stattdessen wird dazu geraten, zunächst den Sachverhalt so konkret wie möglich darzustellen, dann die individuell wahrgenommene Wirkung zu beschreiben und schließlich einen Wunsch daraus abzuleiten. Dieser Wunsch kann auch als konkreter Handlungsvorschlag formuliert werden, sofern keine dogmatischen Vorgaben getroffen werden (Grießbach & Lepschy, 2015, S. 249-251). Daraus ergibt sich das Schema:
Wahrnehmung - Wirkung - Wunsch.
Ich schätze diese Methode sehr, vor allem weil sie ein anschließendes Gespräch ermöglicht. In beruflichen Kontexten habe ich jedoch die Erfahrung gemacht, dass Wahrnehmungen auch durch Belege (z.B. Arbeitsergebnisse) untermauert werden müssen. Denn nur auf diese Weise kann den Mitarbeiter:innen konkret aufgezeigt werden, was im Arbeitsverhalten optimiert werden muss.
Die Ideen von Grießbach & Lepschy werden von Dirk Meyer unterstützt, wobei er darüber hinaus dazu rät, Feedbackaussagen nicht durch Entschuldigungen oder wohlmeinende Verständnisbekundungen zu relativieren und auf diese Weise abzuschwächen (Meyer, 2016, S. 111). Einen Fokus legt er zudem darauf, dass das „Selbstwertgefühl [der Feedbacknehmer:innen nicht ge]schädigt“ wird, aber die Aussage dennoch so konkret ist, dass sie Verhaltensänderungen anstößt. Im praktischen Kontext heißt das: Karten auf den Tisch und sich der eigenen kommunikativen Rolle/Aufgabe bewusst werden.
Alle diese Ansätze werden, leicht verändert formuliert, auch in der Themenzentrierten Interaktion von Ruth Cohn (2016) aufgegriffen, weshalb ihre Regeln und Hilfsregeln sich ebenfalls ideal für die Gabe von Feedback eignen. Darüber hinaus plädiert sie für eine Selektion von Feedbackpunkten, um nicht ungefilterte und überfordernde Rückmeldungen zu geben. Auch die Authentizität des Feedbackgebers wird von Ruth Cohn (2016, S. 125) in den Mittelpunkt gerückt, um ein offenes und konstruktives Gespräch zu ermöglichen. Cohns Hinweise zur Authentizität kann ich aus der praktischen Erfahrung in jedem Falle unterstützen. Weder Mitarbeiter:innen noch Führungskräften tut es gut, wenn gestelzte antrainierte Kommunikationsfloskeln verwendet werden, die mehr Fragezeichen hinterlassen als Aufklärung zu bringen. In den Situationen, in denen ich Freude, Wertschätzung aber auch Enttäuschung mit angemessener Emotionalität und Ehrlichkeit, auch umgangssprachlich, vorgetragen habe, konnte ich oft sinnvoller und authentischer verdeutlichen, wohin der Weg gehen soll.
Auch Allhoff unterstützt Cohns Strategien, trifft jedoch noch zwei weitere entscheidende Aussagen. Zum Einen sollte Feedback „in seiner Form umkehrbar sein“ (2014, S. 186). Er meint damit, dass der Feedbacknehmende gleichformuliertes Feedback auch an den Feedbackgeber spiegeln können sollte, was auf eine symmetrische Gesprächssituation hinweisen würde. Dies trifft aber im beruflichen Kontext nicht zu, denn aus der Rolle heraus haben die Gesprächteilnehmer:innen einen unterschiedlichen Status. Oftmals wird das Feedbackgespräch sogar als Kritikgespräch genutzt und von Seiten der Arbeitgeber wird Dominanz zur Schau gestellt (Pawlowski & Riebensahm, 1998, S. 324-325). Auch in den oben genannten Lernentwicklungsgesprächen liegt keine symmetrische Situation vor. Deshalb trifft dieser Gesichtspunkt von Allhoff eben nicht auf alle Feedbackgespräche zu.
Zum anderen soll nach Allhoff (2014, S. 186) Feedback nur dann gegeben werden, wenn das Gegenüber innerlich bereit ist, Feedback anzunehmen. Auch dies ist in den hier diskutierten Situationen nicht anwendbar, da ein Arbeitgeber oder Lehrer auch dann Feedback geben muss, wenn es nicht erwünscht ist, da es zu den Aufgaben der Rolle gehört, Leistungsoptimierungen zu initiieren.
In meinem Falle wurde die Beurteilung der Mitarbeiter durch eine leistungsbezogene Prämie von der Theaterleitung initiiert und betraf die Leiter:innen aller Gewerke. Obwohl die Theaterbelegschaft dagegen revoltierte, wurde die Maßnahme durchgezogen.
Durch Allhoffs Äußerungen wird aber deutlich, dass berufliche Feedbackgespräche im engeren Sinne gar keine Feedbackgespräche sind. Deshalb rege ich an, mit neuen Begrifflichkeiten zu arbeiten, um ganz klar berufliches Feedback von außerberuflichem Feedback zu trennen. Berufliches Feedback könnte zum Beispiel als reflektierendes Arbeitsverhaltensgespräch oder als Rückmeldegespräch zum fachlichen Arbeiten und sozialen Verhalten benannt werden. Diese Formulierungen sind zu diskutieren und zu verfeinern.
Diese kurze Zusammenfassung von Feedbackstrategien verdeutlicht, dass das Thema einen nicht zu unterschätzenden theoretischen Umfang hat, in welchen der Feedbackgeber sich einarbeiten sollte. Dies kann aber nur der Beginn einer Auseinandersetzung sein, denn die praktische Anwendung der Feedbackregeln und das Überprüfen des eigenen Sprechverhaltens sollte wiederum auch in Feedbackschleifen im Seminarkontext einer Rhetorikweiterbildung analysiert werden. Das Feedback, das der Lernende aus der Gruppe der Seminarteilnehmer:innen erhält, ist an Wert nicht zu unterschätzen. Nicht nur, weil es in der Regel explizit strukturiert (Meyer, 2016, S. 108) vorgetragen wird, sondern auch weil die Vielzahl der individuellen Wahrnehmungen der Gruppenteilnehmer eine umfassende Rückmeldung zulässt (Grießbach & Lepschy, 2015, S. 250).
Doch nicht nur die:der Feedbackgebende sollte sich mit dem Thema umfassend beschäftigen und damit seine Führungsqualitäten optimieren, sondern auch der Feedbacknehmer sollte in der Thematik geschult werden. „Die Führungsspitze zu veränderten kommunikativen Verhaltensweisen anzuregen ist ein wichtiger Schritt, der jedoch nur dauerhaft funktionieren kann, wenn auch die Mitarbeiter:innen über ein fundiertes kommunikatives Wissen verfügen. Und diese sollte möglichst identisch mit dem Wissen ihrer Vorgesetzten sein. Nur dadurch können einheitliche Zielsetzungen und Kommunikationsabläufe hergestellt werden“ (Teuchert, 2011, S. 338). Aus meiner beruflichen Erfahrung kann ich Teucherts Hinweise nur bestätigen.
Meine ambitionierten Versuche, den Mitarbeiter:innen wertschätzendes und konstruktives Feedback zu geben, stießen oftmals auf verschlossene Ohren, wurden als Kritik oder Angriff aufgefasst. Leider habe ich erst im Nachhinein verstanden, dass der Aufbau einer Feedbackkultur initiiert werden muss, dass die Mitarbeiter:innen Schulungen brauchen und eine Aussicht darauf, was sie erwartet. In der heutigen Arbeitswelt wird Veränderung und Entwicklung erwartet – von Arbeitnehmer:innen und Führungskräften.
Literaturverzeichnis
Allhoff, D. & Allhoff, W. (2014). Rhetorik & Kommunikation. Ein Lehr- und Übungsbuch (16. Auflage). Reinhardt.
Cohn, R. (2016). Von der Psychoanalyse zur themenzentrierten Interaktion. Von der Behandlung einzelner zu einer Pädagogik für alle. (18. Aufl.). Klett-Cotta. (Originalausgabe 1975 veröffentlicht).
Grießbach, T. & Lepschy, A. (2015). Rhetorik der Rede: Ein Lehr- und Arbeitsbuch. Röhrig Universitätsverlag.
Luft, J. (1971). Einführung in die Gruppendynamik. Klett Verlag.
Meyer, D. (2016). Analyse rhetorischer Ereignisse. In: Bose I., Hirschfeld U., Neuber B. & Stock E. (2016). Einführung in die Sprechwissenschaft. (2. Aufl., S. 108-111). Narr Studienbücher.
Pawlowski, K. & Riebensahm, H. (1998). Konstruktiv Gespräche führen. Fähigkeiten aktivieren, Ziele verfolgen, Lösungen finden. Rowohlt Taschenbuch Verlag.
Teuchert, B. (2011). Sprecherziehung in der Mitarbeiterschulung: Eine Bildungsmaßnahme zum Umgang mit Fehlern. In: Papst-Weinschenk, M. (Hg) (2011): Grundlagen der Sprechwissenschaft und Sprecherziehung (2. Aufl., S. 336-338). Reinhardt Verlag.